任せられた仕事はするけれど、発言や態度に問題があり、チームに悪影響を与えている社員がいるがどうすればよいか？こうしたマネジャーの悩みは少なくありません。
当該社員は「仕事はちゃんとしてるからいいでしょ」と考え、一方の上司は「仕事はしているから強く言えず困っている」という構図です。
今回は実際の事例を題材に、問題社員への対処法について解説します。
お悩み相談｜仕事はするが周囲へ悪影響を与える部下への対処
マネジメントで悩んでいる社員がおりご相談です。
プレイヤーとしてある程度自走力、責任感をもって業務にあたる点は貴重ではあるのですが、自己中心的な言動から、チームへの悪影響が目立っています。
具体的には下記のような態度です。
・短慮、否定的な発言、行動による周囲との軋轢
・他のメンバーに対する攻撃的な言動
・キャラクターが固定化しており開き直っていて、他者の意見を受け入れない
・自分の価値観に照らして不要と判断したものは無視する（定期的な1on1、チームの決め事、注意や指摘）
・自分やその上司からの指摘に対して、表面的には従う素振りを見せるが実際は従わない
問題社員を放置してはいけない
日本ではクビにできないからどうしようもない。そのように思い半ばあきらめている管理職の方も多いかと思います。
当の社員も、どうせクビにはならないと高をくくっているのかもしれません。
しかし、問題社員がいた場合に、その人が周りに与える悪影響は無視できません。
そのような発言はメンバーの士気を下げます。 そのような人が、自分と給与が変わらない、賞与も変わらない、では周りの頑張っている人の不満に繋がります。
本人が変わろうとしなくとも、上司はそれを許してはならないのです。
では、どうやって問題社員に対応すれば良いのでしょうか？
大前提｜勤務態度についても会社として是正を求めて良い
今回の相談のような振る舞いは、会社としての価値観や社員に求める「コンピテンシー（行動特性）」に反した言動と思います。
実態としてコンピテンシーが意識されているかしないかは別にして、多くの会社では、社員に求める姿勢・マインド、組織貢献といった内容がすでに評価軸として設定されているはずです。
※もし設定していない会社があれば設定しましょう
コンピテンシーに反した言動を会社として認めず、是正を求めることは何ら問題のないことであり、降格も含めたドラスティックな評価の運用等は合理的と認められます。
問題社員に対処するステップ８つ
①本人が真剣に捉えざるを得ない場を設定する
真剣に取り合わない人に対して、問題と向き合わせるのは非常に難しい行為です。
今回のケースのように、既に上司から何度も本人に指摘している現状を鑑みると、通常の指導の中でこれを打開するのは困難です。
当の本人がプレッシャーを感じるレベルの上司も含めた真剣なミーティングの場を設定し、本人が逃げられない（向き合わざるを得ない）状況を作りましょう。
本人がミーティングを避けようとする可能性もありますが、内容を明示し業務に関する指示であれば（業務命令と認識させる）、従業員は業務指示として原則従う義務があります。
リスケジュール等を繰り返すようであれば業務命令違反であり懲戒事案にあたります（それを理由に降格や解雇が可能）ので、記録を残しておきましょう。
②ミーティング内容の詳細について上司に事前に共有し合意を得る
何について是正を求めるのか、その項目についてあなたの判断は会社としても（上長としても）同じか、確認しておく必要があります。
③ミーティングでの役割を決めておく
直属の上司がメインで話し、それをさらに上長がサポートする形が最も話しやすいと思いますが、そうした役割分担も事前に共有しましょう。
（後述の項目の※印の項目ついては、出席者にも共有・お願いしておきましょう）
④相手が主張するであろう内容に対する反論を準備しておく
当該社員が主張するであろう内容に関しては、事前にシミュレーションしておきましょう。
こちらは準備ができて、相手は準備できないので、シミュレーションはミーティングの主導権を持って進行するために重要です。
⑤ミーティングではまずは相手の主張を聞き出す※
問題だと思っている言動に関して、どうしてそのようなことを正当化するのか、相手の主張を聞き出しましょう。そして問い（どうして？なぜ？等）で深堀りしましょう。
たいてい矛盾している、正当性がない主張なので、本人に話させることで話すうちに本人も問題行動がまずい言動であることを認識していきます。
決して詰めてはいけません。そうした対応をしてしまうと、本人は黙ってしまい対話を拒否されてしまいます。分かってないのに「分かりました、もういいですか」等。
聞く態度を忘れずに質問をし、しかし質問へ回答することは逃さないようにしましょう。
業務内のミーティングでの指示ですので、質問への回答を求めることはなんら問題ありません。
⑥厳しく改善を促すのは本人の主張を聞き出し終わった後で※
はじめから厳しく改善を指摘すると、本人は押し黙ってしまってしまい、一方的なこちらの主張で終わってしまいます。問題を認識し改善してもらうという本来の目的を達成できません。
本人の主張を聞き終わった後で、改善を指示しましょう。
⑦感情的にならないよう注意する※
感情的になり怒鳴ったり、人格否定をするような発言などをして相手にパワハラと思われては絶対にいけません。また、相手に録音される可能性もあります。
そのため、録音されていても問題のないよう相手の主張も聞くミーティングの進め方をし、感情的にならずに淡々と行いましょう。
また、ミーティング主催者として録音しておくことをおすすめします。
相手が録音し、一部を切り出してパワハラを訴える可能性があるためです。
ミーティング全体の録音を持っていれば何かあっても会社としての正当性を示すことができます。
⑧会社として認められないことを結果で示す
これまで述べたようなきちんとしたステップを踏んだ上で、それでも改善が見られないようであれば、降格や減給といった給与や査定面での対応を行いましょう。
ここまでくれば、無視しても大丈夫と高をくくっていた問題社員も、合理的に考えて、改める方が良いとの判断にならざるを得ません。
これまで口頭では注意してきたけれど、そうした実際の強い対応はしてこなかったケースが多いでしょう。ですが、問題社員を放置することの方がはるかに会社としてマイナスの影響があります。
また、問題社員の放置は間違った文化形成にも繋がりかねません。
いかがでしたでしょうか？
コンピテンシーに反した言動をする、勤務態度が悪い問題社員がいた場合に、その人が周りに与える悪影響は無視できません。
厳しい対応は会社としての合意も得る必要がありますが、きちんとしたステップを踏むのであれば、給与や賞与の査定や降格等の対応は合理的であり認められます。
また、マネジャーがそうした言動を認めない姿勢を常に示し続けることは（一貫性）、本人が是正するしないに関わらず、他のメンバーからの信頼に大きく影響します。
問題社員を放置せず、会社の価値観やコンピテンシーに反する言動は認めない姿勢をマネジャーは貫かねばなりません。