マネジャーのマネジメント人数はいったい何人が適正なのでしょうか？
上限のようなものを設けている企業もあれば、部署によってバラバラといった企業もあります。
よくサーベイ結果を見て、あの組織長はマネジメント能力が低いみたいだ、と言われる方がいらっしゃいますが、必ずしもそうとは言えません。
なぜなら、マネジメント力が原因ではなく、マネジメント人数が多すぎることが原因の可能性もあるからです。
1社だけの結果を見ると分かりませんが、複数の企業の結果を分析している当社のような立場からすると、マネジメント人数の多さとサーベイ結果は反比例する傾向があることが分かっています。
つまり、マネジメント人数が多くなれば、サーベイの結果は悪くなるということです。
マネジャー、社員の双方が活き活きと働くためには、マネジャーのマネジメント力だけでなく、適切な人数でチームを組成しマネジメントすることが欠かせません。
今回は、マネジャーのマネジメント人数の適正値について、スパン・オブ・コントロールという言葉とともに解説します。
スパン・オブ・コントロールとは｜チームの適正人数は？
スパン・オブ・コントロールとは、経営学で使われる用語で、ひとりのマネジャーが直接管理している部下の人数や、業務の領域(範囲)のことです。
元は軍の編成・組織構成の際の考え方で、その後企業経営にも適用されるようになりました。
一般的に、スパン・オブ・コントロール（1人の上司が直接管理できる適正人数）は5～7人程度とされます。
歴史上のさまざまな文明でも、ひとつの組織単位は10名以下で構成されていたと言われています。
実際に、マネトレ利用企業においても、この人数を超えるとサーベイスコアが悪くなるという傾向が分かっています。
おおよそ5~7名くらいの人数を目安にチームをつくるべきですし、もし人数が倍以上であれば、マネジャーにとって非常にマネジメントが難しい環境下での、業務を任せていることになります。
もちろん、スパン・オブ・コントロールは具体的な状況により異なります。
例えば、部下それぞれが異なる業務を行っている場合や、上司の判断、承認が業務を進める上で毎回必要となる場合、業務がマニュアル化されており皆が同じ仕事をしている場合とでは、マネジャーの部下一人あたりのマネジメントコストも異なり、管理できる人数が変わってきます。
スパン・オブ・コントロールに影響を与える要因としては、部下の業務内容や業務レベル、権限委譲が可能かどうか、業務管理手法の効率化度合い、教育・トレーニングによる能力向上、社内制度やシステムなどがあります。
企業におけるスパン・オブ・コントロールの事例
Amazon
Amazonの創業者で先日CEOを退任したジェフ・ベゾス氏が「2枚のピザ理論（チームの最適な人数は2枚のピザを分け合える程度（5～8人）である）」を提唱しています。
以前ご紹介したGoogleが実施しているマネジャーの優れている理由を特定するため分析では、影響度の高い要素とはされませんでしたが、人数の少ない（10人未満の）チームの方が人数の多いチームよりも成功しやすいという結果があります。
（参考） Googleに学ぶマネジャーは本当に組織に必要か？
マネジメン人数が多すぎることの悪影響｜スパン・オブ・コントロールを超えるとどうなるか？
マネジメントする人数が多すぎ、スパン・オブ・コントロールを超えてしまった組織では、メンバーや組織全体にも悪影響が生じ、チームとして成果を上げることが難しくなります。
例えば、マネジャーとメンバーひとりひとりのコミュニケーション量が減ってしまい、意思疎通に問題が生じたり、すれ違いが発生しやすくなります。
また、メンバーのフォローや教育が疎かになり、メンバーの成長が遅くなるといったことも考えられます。特に、メンバーを多く抱えているマネジャーは、「コーチングの方が適した場面がありそうしたいけれど、時間がなくてとてもできない」という悲鳴のような声がマネジャーからマネトレコーチに届くこともあります。
結果的に、マネジャーへの信頼は低下し、組織の統制が取れず、不要な軋轢やモチベーション低下が起こり、組織全体のチームワークや生産性が低下していきます。
特に、マネジャーが、プレイングで業務にかける時間を多くせざるを得ない状況や、新しくマネジャーに上がった場合は、スパン・オブ・コントロールに特に注意を払いましょう。
マネジャー経験が浅い、マネジメント能力が低い人にスパン・オブ・コントロールを超えたチームを任せると、マネジャー本人の自信喪失とメンバーの不満が同時発生し、組織崩壊してしまうことがあります。
スパン・オブ・コントロールを超えた時の対処法｜マネジメントできる人数を増やすには
部下の育成と権限委譲
マネジャーが持っている意思決定権を部下に委譲することで、管理者の業務負担は減りスパン・オブ・コントロールが拡大します。
この権限委譲を進めるには部下がふさわしい判断力を持っていなくてはならず、管理職の権限の一部を引き受けられる部下の育成が必要となります。 部下への権限委譲が進んでいれば、管理職からの指示や判断を待つことなく自己判断で業務遂行が可能となり、さらにスパン・オブ・コントロールの拡大に繋がります。
メンバー間の連携
メンバー同士の協力や助け合いが積極的に行われている組織では、管理者への負担が減り、スパン・オブ・コントロールは拡大します。
メンバー間の連携を強化するためには、お互いの目標や業務を共有することが重要です。
「誰が何をやっているのかを把握している状態」ができていれば、先輩が積極的に後輩をサポートしたり、メンバー間で業務を分担し合う、共通化できる部分はまとめてしまう、といったお互いをフォローし合う協力行動が自発的に行われやすくなります。
その結果、マネジャーが直接マネジメントする負荷を減らすことができます。
業務の標準化
業務の手順や方法が定まっていないと部下が上司に指示を仰ぐ頻度が高まり、手間や時間をとられて、マネジャーが本来やるべき管理業務に割ける時間が減ってしまいます。
業務の標準化を進め、誰もが同じ方法で同じクオリティで業務を行えるようになれば、管理職が相談や指示出す頻度を減らすことに繋がり、マネジメント負荷を軽減できます。
情報共有の効率化
MTGや1on1など対面での情報共有も大切ですが、ITツール（チャットツールやタスク管理ツール、SFA、CRM、業績管理システムなど）の活用により、WEB上でのリアルタイムな状態把握、報告、相談ができるようになれば、時間効率を上げることができ、マネジメント負荷を軽減できます。
いかがでしたでしょうか？
新たにリーダーを立ててチームを組成したり、マネジメントがうまくいっていないチームがある際は、スパン・オブ・コントロール（マネジメント人数）についても気にしてみてください。
本人の能力ややる気の問題ではなく、それを超えた環境による影響かもしれません。
現在スパン・オブ・コントロールを超えた人数を抱えているマネジャーの方は、ぜひスパン・オブ・コントロールを超えた時の対処法を実践してみてください。